Strat-Cons Blog

En el Harvard Business Review del mes de Diciembre, se publica un interesante apunte escrito por Caroline Calkins y John Sviokla intitulado: What Health Consumers Want.

En éste artículo, Calkins y Sviokla tocan un punto muy interesante: Las empresas de salud, son casi ajenas a beneficiarse de adecuados métodos de segmentación, no obstante los miles de millones de dólares que pueden ganar en ello.

Los autores proponen el analizar desde diferentes ópticas a los clientes de la salud, y para ello realizaron un estudio que involucró a 570 personas, de las cuales se analizaron sus necesidades y se formaron segmentos.

Cabe recordar que un segmento es un grupo de clientes que comparte necesidades iguales; así, Clakins y Svokla –a manera de ejercicio- han detectado cuatro segmentos:

Healthy worriers que son personas muy preocupadas por sus salud, pero que de verdad llegan a angustiarse en el momento en que no cuentan con los recursos para cuidar cabalmente de sus salud.

Healthy, wealthy and wise; que son aquellos que gustan de cuidar su salud, pero además cuentan con los recursos para hacerlo sin miramientos. Buscan siempre comprar los seguros más completos y los sistemas de cobertura médica de vanguardia.

Unfit and happy que no tienen problemas par manejar sus finanzas pero son bastante escépticos cuando a cuidar su salud se refiere. Son personas que necesitan mucho apoyo y convencimiento para no dejarse descuidar.

Hapless heavyweights, que son personas con pocos recursos, más del 70% de ellos con sobrepeso y tienen la menor consciencia del problema. Son los que más ayuda necesitan en términos médicos y financieros.

Los autores proponen también, que cada grupo es obviamente susceptible de ser “atacado” con diferentes productos y servicios a través de diferentes tácticas: Programas de financiamiento y ahorro, programas de apoyo a pacientes, etc.

¿Estamos aplicando la segmentación?

Desde hace muchos años, la segmentación ha ayudado indudablemente a la implantación y posterior crecimiento de los mercados de consumo y sus productos.

Empresas tan icónicas como Procter and Gamble y Unilever, se han convertido en verdaderos conocedores de cómo hacer segmentación y cómo manejar cada segmento. No es de sorprender que sean éste tipo de empresas las que llevan la vanguardia y la voz cantante en términos de investigación de mercados.

El entender y atender las necesidades específicas de cada segmento, nos ayuda a optimizar los recursos, a planear mejor las estrategias de mercadotecnia y finalmente a predecir qué sucederá con las ventas de nuestros productos.

Es muy curioso por ello observar el bajo nivel de segmentación que se realiza (como los autores del HBR dicen) en el negocio de la salud.

Por algún motivo hemos pensado y querido entender que solamente existe un segmento: el de los pacientes que compran nuestros productos o servicios; o el de los médicos que nos prescribirán; o el de las instituciones de gobierno que nos licitarán.

Éste fenómeno no es raro. Se suele pensar que los pacientes y más, los médicos, no actúan como personas comunes o simples consumidores al momento de tomar una decisión. Son entes particulares que solamente deciden y se comportan alrededor de las circunstancias particulares de nuestro mercado.

Seguramente que el culpable de ésta percepción es nuestro producto o servicio mismo. En el mercado de la salud se comete el error frecuente de reducir nuestro universo a aquél que rodea nuestro mercado y nuestra circunstancia.

Es por ello que no preguntamos.

No es infrecuente que algunos de nuestros clientes nos insistan en que conocen “a la perfección” lo que sus clientes necesitan. Muchos de ellos buscan realizar la menor investigación de mercados posible, y todo el conjunto de empresas de la salud realiza menos de la tercer parte de la investigación que se hace en el mercado de consumo. No tiene sentido.

Cuando la segmentación obedece a nuestros recursos.

Si preguntamos normalmente a una empresa de la salud, cómo es que ha elaborado sus planes tácticos, nos encontraremos con la sorpresa de que solamente hay unos pocos productos y servicios dirigidos a segmentos específicos, mientras que todo lo demás es igual.

Es común que el proceso de Planeación Estratégica vaya de atrás para adelante, construyendo primero los equipos de ventas y dañándoles dimensión para posteriormente asignar las audiencias y los productos a vender.

El proceso debería ser precisamente al revés. Sin embargo, la justificación o la respuesta común a las decisiones anteriormente descritas, es la limitante de recursos o la rentabilidad basada en la optimización de los recursos.

Al final de día, en las más de las ocasiones se contará con una suerte de  segmentación basada en la metodología táctica mas conveniente para la alta gerencia pero que no está buscando cómo satisfacer a los clientes.

En una próxima entrega, analizaremos el proceso de la segmentación y la búsqueda de las ventajas competitivas basadas en ésta.