Strat-Cons Blog

La reconocida periodista de alta tecnología Janet Rae-Dupree, publica este domingo en The New York Times un valioso artículo intitulado: “Innovative Minds Don’t Think Alike”.

En esta aportación, Rae-Dupree nos narra algunos casos interesantes en los que los puntos de vista externos han logrado impulsar de manera interesante algunos negocios. Un caso particular al que hace referencia, es el de una ejecutiva que en los 80s había migrado desde Ralston Purina hacia Eveready.

En los años 50s, Eveready se había ya convertido en líder en ventas de su icónica lámpara de mano de metal y posteriormente de plástico rojo; a mediados de los 80s, ese era un negocio complicado para Eveready La ejecutiva en cuestión, no tenía ningún conocimiento del mercado de lámparas de pilas, pero su background en el mercado de consumo (Purina) le dotaba de un gran expertise en presentación y empaque de producto.

De éste modo, la joven decidió lanzar al mercado una línea nueva de lámparas Eveready en diferentes colores como rosa, azul bebé y verde aqua, colores muy llamativos para las mujeres, y lanzarlos a la venta en los supermercados y miscelaneas.

En un principio su propuesta no fue [precisamente] bien aceptada por sus colegas de la vieja guardia; sin embargo,  tras ese cambio, el negocio de lámparas no solamente recobró su liderazgo sino que se mantuvo así durante los años subsecuentes.

Somos expertos, luego: ¿La gente debe de pensar como nosotros?

Un  ejemplo frecuente de “exceso de expertise” o “arrogancia de conocimiento”, lo encontramos en productos de tecnología los cuales han sido diseñados y creados por sesudos ingenieros los cuales asumen que el consumidor de sus productos tendrá el mismo punto de vista, educación y mecanismo de razonamiento que ellos.

Es por ello que nos encontramos con controles remoto que tienen mas de 50 botones, o voluminosos manuales de usuario incluidos en los automóviles. No es casualidad que los productos más sencillos de utilizarse, o que le den al usuario una experiencia de uso más fácil, sean aquellos que logran un mayor éxito en el mercado.

Un ejemplo claro es el iPhone de Apple. Además de su atractivo diseño, el contar con una interfase lógica, fácil e inteligente, ha sido una gran parte de su éxito. Más de 250 investigadores se dieron a la tarea de realizar una y otra vez pruebas con consumidores y usuarios de teléfonos celulares. Una premisa absoluta del equipo de iPhone siempre fue: “…no asumir que sabemos algo de lo que el cliente pedirá…”.

Expertos o ¿ceguera de taller?

En el mundo de los negocios frecuentemente nos encontramos con gente que “no requiere ayuda”. De alguna manera han sido auto-convencidos o auto-programados con la premisa de que al dedicar tanto tiempo y trabajo a sus negocios, se han convertido en “expertos” en su campo.

Estudios especializados demuestran que entre más convencidos estamos de dominar un tema, más solemos transmitir nuestra visión y puntos de vista de tal manera, que solamente nosotros nos aceptamos o entendemos.

Así, existen muchos ejecutivos que dicen estar completamente seguros de su proceder y decisiones, solamente por el hecho de haberlas tomado ellos mismos, basado en la “experiencia que tienen en el tema”.

La realidad es a la inversa; entre más nos negamos a aceptar una opinión externa, con el tiempo iremos construyendo cada vez más una barrera infranqueable para poder entender nuestros errores y poder variar de manera favorable nuestros planes de acción. El poder llegar a “pensar fuera de la caja”, en muchas ocasiones se ve obstaculizado por las paredes mismas de ésta caja, que hemos hecho cada vez más gruesas con nuestra experiencia.

Además, una característica normal de la naturaleza humana es la de auto-complacernos y auto-reconocer todo aquello en lo que hemos trabajado. la “ceguera de taller” suele ser entonces común; “si lo estamos haciendo nosotros, y siempre lo hemos hecho así; ¿qué puede estar mal?”

El final normal de esta conducta se encuentra en el momento en el que nos negamos a aceptar un punto de vista distinto, basados en un inconsciente temor de ser criticados, expuestos o de darnos cuenta que lo que hacíamos no necesariamente era lo correcto u óptimo.

Igor Kopelnitzky © The New York Times

La importancia del un punto de vista externo.

En uno de nuestros primeros artículos, hablábamos sobre la Consultoría Externa y las Empresas que la requieren.

Uno de las premisas principales que debemos tomar en cuenta es que un observador externo tendrá un punto de vista enriquecedor, solamente por el hecho de ver las cosas desde otra perspectiva, haber escuchado comentarios de clientes o competidores u observar de una manera fría y desinteresada los resultados de estrategias o tácticas.

Una opinión externa carece de compromisos o ataduras al interior de nuestra Empresa y al no entender de las limitantes internas o de procedimiento, tiene la capacidad de llevar su visión hacia horizontes que en muchas ocasiones nos son difíciles de considerar (si no es que impensables) como ejecutivos en nuestro trabajo.

Entendamos una cosa: No es que los directivos, dueños o ejecutivos de una Empresa determinada estén pensando las cosas mal; simplemente ocurre que la alta especialización de su trabajo va acotando -de manera natural- cada vez más su capacidad de crear hacia afuera.

Rae-Dupree dice en su artículo que “las mentes innovadoras no siempre piensan igual”, y ese es precisamente  el valor de considerar un punto de vista externo; el saber que -no obstante lo bien que hacemos las cosas en nuestros negocios- siempre podremos enriquecernos con la información, opiniones y recomendaciones de alguien cuya experiencia es precisamente la de ayudarnos a capitalizar la experiencia.