Strat-Cons Blog

En un artículo pasado, comentábamos sobre la necesidad de aplicar adecuadamente procesos de segmentación en nuestros negocios.

Aunque particularmente en aquella ocasión hablamos del campo de la salud, es indudable la aplicación que ésta disciplina tiene en la Planeación Estratégica básica de cualquier empresa.

Algunos de nuestros lectores y clientes me han comentado que “de alguna manera”, se realizan procesos de segmentación al momento de tomar decisiones; sin embargo, a ciencia cierta se carece de una metodología para llevarla a cabo, comenzando por la falta de información sobre el qué queremos segmentar y el cómo lo medimos.

En esta entrega, trataremos de analizar algunos puntos importantes a tomar en cuanta cuando realizamos una segmentación.

Errores comunes (y algunos vicios) al momento de segmentar.

1.- No segmentar. Hoy en día aparentemente es algo infrecuente encontrarse con empresas serias o con cierta visión que no estén realizando algún tipo de segmentación “a su modo”.

De cualquier forma, aún existen  directores o propietarios de empresas que consideran que todos los clientes potenciales tienen el mismo interés por su producto o servicio. Nótese como a propósito no hemos comentado las necesidades de los clientes, ya que en muchos de estos casos, ni siquiera se piensa que los clientes o consumidores puedan tener necesidades, deseos o satisfactores; y esa es precisamente, la base del problema.

Cuando una empresa piensa que todos los clientes deben de ajustarse a sus productos o servicios solamente por que éstos existen en el mercado, está apostando por un gran “disparo de escopeta” en donde debemos cuestionarnos la rentabilidad que sus estrategias de investigación y desarrollo, mercadotecnia, promoción y publicidad le dan.

2.- Segmentar “para las tribunas”. En muchas ocasiones los procesos de segmentación se llevan a cabo para justificar algunos movimientos, ajustes o parámetros que la misma empresa ya ha hecho.

Por ejemplo: Desde la Alta Gerencia se toma la decisión (presupuestal, políticas, etc.) de conformar a la Fuerza de Ventas o sus territorios de alguna forma. O desde alguna Vicepresidencia regional, se envía la señal de utilizar cierta segmentación realizada en otro país u otra filial.

Cuando esto sucede, en realidad ocurren dos cosas; por un lado el proceso completo de Planeación Estratégica se realiza a la inversa, es decir: primero las decisiones y después la investigación. Por otro lado, la operación misma desde sus inicios se vuelve caótica y confusa.

Se viene a la mente el caso de una empresa que decidió un día el cambiar el empaque [de cartón] de algunas muestras de sus productos hacia sachetes de plástico. ¿La razón? En otro país se había utilizado una máquina “sacheteadora” y como cerraban esa planta, alguien había convencido a la filial en México de comprarla; ahora “solamente” había que modificar: los procesos de acondicionamiento, los mensajes de mercadotecnia y las tácticas de la Fuerza de Ventas.

Cabe mencionar que la recepción que recibieron los sachetes fue bastante mala. En sus primeras impresiones, los clientes sintieron que el producto se “abarataba” o se “acorrientaba”.

La segmentación se realizó de la siguiente forma: Clientes de “poca importancia” en su cifra de negocios, o cuya opinión “no ponga en riesgo” la imagen de la empresa… reciben sachetes. Los “importantes” reciben otro tipo de muestra.

3.- Segmentar olamente] para la publicidad. Es un error muy frecuente, sobre todo en las empresas de consumo. Como la publicidad es seguramente el terreno donde más erogación presupuestal existe (o por lo menos más visible que Investigación y desarrollo), es necesario otorgarle un sentido, una lógica y al final, una justificación.

Así podemos observar como se segmenta pensando en cómo se percibe o se sigue determinada campaña o mensaje publicitario, o quiénes son las audiencias clave para un comercial. Otra vez, error consiste en no buscar cuáles son las necesidades y satisfactores del cliente objetivo.

El ejemplo típico lo encontramos en la campaña de cerveza Tecate. La exitosa campaña “Por los que…”, ahora llevada a los Estados Unidos; nos marca de primera intención una publicidad dirigida a: hombres (varones), adultos jóvenes-medios, que se identifican con elementos de lexicon mexicano tales como “Para los que no tiene abuela”, o “Por los que son de carrera larga”.

Dicho esto,  sería muy interesante conocer cual es la estrategia comercial para vender cerveza Tecate a mujeres o varones mayores. No dudamos que la empresa haya hecho los estudios de mercado y de impacto adecuados; pero si en éste caso Tecate no es sólo un producto específico que responde a un segmento específico, seguramente que hay audiencias que no están teniendo interés por la marca.

¿La campaña es exitosa en términos de impacto y recordación? Seguramente. ¿Hasta donde impulsa la generación de nuevas ventas vs. las otras marcas? Habría que ver.

4.- Segmentar “a la antigua”. Hubo un tiempo que la segmentación típica (y única) se hacía con base en nivel socioeconómico. Los conceptos de nivel socioeconómico A, B, C+, C, etc… resultaban prácticos por varias razones.

En primer lugar, es una “segmentación” relativamente fácil de llevar a cabo, ya que en muchos casos la realizan agencias gubernamentales como sucede los censos económicos. Además, está homologada a nivel regional y en algunos casos internacional.

Tiempo después surgió la segmentación psicográfica. La psicografía, basa su división en los deseos y aspiraciones de compra y estilo de vida así como motivadores de uso. Al aplicar una segmentación psicográfica, podemos “romper” el esquema [cuadrado] de la división socioeconómica, partiendo del entendido de que no importa caul sea la cpacidad económica del cliente; cuando éste desea algo seguramente gastará en tenerlo. Así, podemos observar cómo es que viajes internacionales o productos “de marca” no solamente son deseados y adquiridos por los consumidores de clases A y B sino C y en ocasiones D.

Ahora bien, el problema aquí es que el ajustarse solamente a éstos dos esquemas, nos dice muy poco sobre las conductas de toma de decisiones y de abordaje de problemas o deseos en el caso de los clientes sobre todo, otra vez, al momento de desarrollar nuevos productos o servicios.

Para evitar este error, debemos tener una visión muy clara de lo que estamos buscando o queremos con nuestros productos o servicios. Hay que escuchar a los clientes y conocer sus necesidades hasta el más mínimo detalle. Hay que observarles tomando decisiones y enfrentándose a variables de la vida diaria.

La nueva arquitectura de una minivan, un nuevo tipo de pañales para bebés, los mismos pañales para adultos, los nuevos envases de jugos o los nuevos tipos de leche en el mercado; no hubieran sido posibles si solamente se hubiera segmentado pensando en niveles socioeconómicos o psicográficos.

5.- No hacer caso a la segmentación. Es seguramente el peor de los errores. Una vez que se ha realizado la inversión en Investigación de Mercados, se ha revisado la Estrategia y se han modificado los Planes Tácticos… no pasa nada.

¿Por qué?

En muchas ocasiones se debe a consideraciones económicas (presupuestales) o a la clásica falta de comunicación entre Marketing y Ventas.

Sin embargo, el caso más terrible es cuando se carece la visión suficiente o adecuada para impulsar cambios, adaptaciones o mejoras a nuestros productos o servicios. El quedarnos estáticos puede literalmente, matar a nuestra empresa.

Un nuevo abordaje para la segmentación.

En el mundo moderno se hace cada vez más complejo el entender qué es lo que los clientes buscan, cuales son sus verdaderas necesidades y sobre todo: cómo diagnosticarlo.

Existen distintos niveles de investigación y consulta al momento de estudiar nuestro mercado y debemos utilizar las herramientas adecuadas en cada caso.

Un primer punto que debemos de considerara es el alcance o la importancia de un producto o servicio determinado, cuando lo vemos desde el punto de vista del cliente.

Por ejemplo, el cambiar la cuchara plástica al interior de un detergente o incrementar o reducir el número de hojas de un rollo de toalla de cocina pueden ser verdaderamente irrelevantes para la vida de los consumidores. Si el impacto que estos cambios tienen no les afecta (o perciben que les afecta) en su economía o su estilo de vida, seguramente que serán aceptados o no, pero no cambiarán su decisión de compra.

Por otro lado, si el cambiar sustancialmente los atributos o prestaciones de un automóvil hace que se incremente su precio digamos, en 25%; seguramente que la base de clientes interesados en ese modelo, cambiará por otro.

Yankelovich & Meer propusieron en 2006 en The Harvard Business Review, una serie de parámetros para medir los niveles de segmentación a los que queremos llegar.

En la siguiente tabla podemos ver su propuesta. (Hacer clic para agrandarla).

Existen así tres niveles de toma de decisiones:

• Decisiones superficiales.
• Decisiones intermedias
• Decisiones profundas.

Por otra parte, existen tres parámetros a analizar:

• Problemas que el negocio desea abordar
• Intereses del consumidor
• Lo que trataremos de encontrara con ésta segmentación.

Algunos ejemplos prácticos:

Algunas decisiones superficiales involucran el probar un sabor nuevo de un producto que ya se conoce o el pagar un premium por una promesa de mayor calidad en un servicio como sería el caso de un hotel.

Desde el punto de vista del negocio, lo que nos interesa saber en este caso, son los motivadores para que el cliente llegue a esa decisión, o si los argumento que damos son lo suficientemente poderosos para impulsar al cliente (y qué cliente) a hacerlo.

En las decisiones intermedias,  el cliente tiende a pensar más profundidad ya que su decisión puede afectar su economía o su estilo de vida en algún momento. El pertenecer a un gimnasio (o a otro), el cambiar de auto buscar nuevos proveedores en una empresa o el buscar un tipo de médico determinado; son algunos de los ejemplos de éste tipo de decisión.

En éste caso necesitamos saber qué tipo de clientes toman qué tipo de decisiones, basados en qué reflexión. Puede ser algo tan importante como el status social o su amor propio, o un ahorro importante que una empresa pueda lograr con ello.

Las decisiones profundas contienen cambios importantes a la vida economía o futuro de nuestros clientes. Hablamos de cambiar da casa, o cambiar la filosofía y los valores de una empresa.

Una importante empresa de Autofinanciamiento decidió, a la luz del crecimiento tan grande que los créditos automotrices directos tenían, cambiar de giro y consolidarse como un banco.

¿Cual fue su motivador? El darse cuenta que su producto principal (autofinanciamiento) ya no era un producto atractivo, ni los sería en el futuro.

Kodak tardó muchos años en entender que sus distintos segmentos usuarios de las películas fotográficas de emulsión, desde los niños con cámaras desechables hasta los hospitales, estaban cambiando a la fotografía digital. Kodak pasó por muy malos momentos, ya que las nuevas necesidades de los clientes, es decir la nueva segmentación, estaba dejando el producto que significaba el core business de la empresa. En el momento que Kodak tomo la decisión de explotar la fotografía digital, comenzó a vender productos y servicios dirigidos a estos nuevos segmentos; tal es el caso de los kioskos de impresión para los usuarios de cámaras digitales.

Conclusiones.

Los clientes y consumidores se encuentran cada vez más expuestos a estímulos e interrogantes que les hacen reflexionar sobre sus actitudes y decisiones de compra, así como se van generando nuevas y en ocasiones más complejas necesidades.

El conocer los grupos de clientes con necesidades similares (segmentos) es una parte fundamental del análisis del mercado que debemos hacer durante nuestros procesos de Planeación Estratégica.

Esta segmentación debe de estar cuidadosamente diseñada, de tal forma que obtengamos la información más transparente posible y que nos de un indicativo de hacia dónde queremos llevar algún producto o algún servicio, teniendo de éste modo, un base importante de satisfacción de clientes.

La segmentación debe de estar encaminada a conocer al cliente y resolver sus necesidades. Si no lo vemos de ésta manera o en nuestra visión no contemplamos las acciones que tomaremos a partir de allí, estamos destinados a fracasar en este camino.

Si por otro lado, logramos ponderar de manera adecuada el nivel de motivación o necesidad del cliente, seguramente estaremos siempre alineados con sus deseos y percepción; y podremos ofrecer lo más adecuado de nuestros productos y servicios.