Caso de estudio de Harvard Business Review: “How low will you go?”

“How low will you go?”
Mary Edie Mobley and John Humphreys.
Harvard Business Review; 2006 84, 4: 33-44

En su número de abril 2006, Harvard Business Review (HBR) incluye un caso de estudio intitulado “How low will you go?”, algo así como: “¿Que tan bajo llegaría?”.

El caso en cuestión (ficticio como todos los que nos ofrece HBR) trata sobre el CEO (Bob Carlton) de una compañía de auto-partes, el cual ve florecer de manera muy importante su negocio bajo la Dirección de Ventas de un muy exitoso vendedor (Galen McDowell).

McDowell ha logrado que firmas importantes en la Industria concreten pedidos de dimensiones considerables, a la vez que su relación con los clientes es –por no decir otro adjetivo- maravillosa.

Es circunstancialmente que Carlton cuestiona a McDowell sobre sus métodos (y gastos) de “entretenimiento” a clientes; y es entonces cuando McDowell le confiesa que muchas de esas relaciones provienen de un excelente trato personal que incluye (en un sector industrial predominantemente masculino) visitas al club “Red Ruby”, un table-dance club local.

Aunque tal situación no es del total agrado de Carlton, éste lo tolera al “sopesar” los beneficios que se han adquirido a lo largo del tiempo y estas relaciones de McDowell con los clientes.

Las cosas comienzan a perder forma al enterarse Carlton que una buena vendedora (April Hartley) decide dejar la Empresa. Sus motivos dicen ser su auto-apreciación de un bajo desempeño en sus ventas; sin embargo, tras charlar con ella, Carlton entiende que el “tratamiento” especial que McDowell da a los clientes, no tiene cómoda a April.

Finalmente las cosas llegan a terrenos muy duros, cuando otra vendedora (Joan Warren), que se caracteriza por sus excelentes ventas, le hace ver a Carlton que no se siente conforme por ser excluida en el trato hacia los clientes (sus clientes). Su jefe (McDowell) le ha comentado lo difícil que sería para éstos el poderse expresar en ese ambiente, con la presencia de una vendedora (mujer). Aclarando que el “Red Ruby” per se no le incomoda, Joan le deja ver a Carlton que ve éste trato como excluyente y “discriminatorio” para que ella pueda lograr avances en sus ventas.

Es entonces cuando Carlton ve realmente la magnitud del problema, amén del dilema que se le presenta: Llevar a los clientes a un “table-dance” no es ilegal, pero la discriminación sí lo es.

¿Cómo enfrentarlo? ¿Habrá ahora que encarar una demanda de Joan, aunada a la mala publicidad?

En el fondo le angustia una situación mas dura. ¿Fue la lamentable pérdida de April debida a que ella perdió el respeto por la Empresa?

 

Como en todos sus casos de Estudio, HBR cuenta con el comentario de cuatro invitados. En esta ocasión se trata de:

 

  • John Brown Director de Ventas de Fortis Invesments (Boston);
  • Katherine Frank, Socióloga (ex bailarina exótica) y post-Doctorada en la Universidad de Wisconsing;
  • Das Narayandas, Profesor de Administración en Harvard; y
  • Dennisse Rousseau, Profesora de Comportamiento Organizacional en Carnegie Melon.

 

Brown, Narayandas y Rousseau varían en su análisis y abordaje.

Según Brown, para un cliente es muy importante el descubrir si un vendedor o vendedora comparten su sistema (y escala) de valores.

Independientemente de cualquier reglamentación (como las americanas) para los montos de gasto en “regalos y entretenimiento a clientes”; algunos de éstos pudieran sentirse [muy] ofendidos por encontrarse en un dilema moral o de valores al [tener que] acceder a una invitación de estos vendedores.

Son los PRINCIPIOS Y VALORES de la Organización, los que deben regir las políticas en todo momento, y obviamente al tiempo de cerrar un trato con clientes importantes. Brown propone que Carlton establezca y de a conocer los valores que rigen a su Empresa, y comunique a todos como se espera que se comporten.

Narayandas considera que indudablemente se cometió un error al seleccionar al Director de Ventas. Siente también que Carlton abdicó la labor de ventas y relaciones con clientes importantes en una persona que [evidentemente] sólo es capaz de cerrar tratos con tratamiento especial a los clientes.

Narayandas concluye argumentando que técnicamente un gasto de entretenimiento que es “ordinario y necesario” es correcto. Define un gasto ordinario como el que es el estándar en la industria o negocio; en el caso de la Empresa de Carlton, llevarlos a las carreras NASCAR pudiera estar bien. Un gasto necesario, es por otro lado, el que SE REQUIERE para cerrar un trato. Llevar a los clientes a un “table-dance”, sencillamente no lo es.

Rousseau es dura y muy crítica. Habla incluso de haber probado del “fruto prohibido”.

Para ella, el generar ventas a través de sexo y bailarinas, no es el objetivo de la Empresa de Carlton.

Rousseau piensa que McDowell debe dejar la Empresa de inmediato. Carlton deber establecer y comunicar una muy clara escala de valores en la Empresa. Además, debe de hablar con los accionistas y reconocer que se cometieron excesos y errores, aunado a un plan para evitar que se vuelva a intercambiar “sexo por ventas”.

Desde el punto de vista de Frank, hay un móvil detrás de la invitación asistencia de los hombres a cerrar negocios en estos sitios. Frank menciona haber visto que aproximadamente el 40% de los asistentes a un “table –dance” estaban allí por “negocios”.

¿Cuál es éste móvil? A decir de Frank es tan primitivo como un deseo de ser halagado y sentirse importante. Los vendedores los halagan, a la vez que las bailarinas lo hacen. La misma Frank reconoce que en sus tiempos como bailarina, su principal fuente de ingresos era las propinas de los hombres de negocios.

Dice también que no es posible incluir a vendedoras mujeres en este tipo de eventos. La razón y la química de todo de se pierde. Muchos de éstos clientes –presionados por códigos de conducta dentro de la oficina- encuentran una válvula de escape dónde no esperan tener una mujer conocida (menos una vendedora) cerca.

Sin embargo, también reconoce que existe una presión por parte de la circunstancia comercial. Nos menciona que conoció hombres que reconocieron sentirse muy incómodos y presionados al asistir a éstos eventos.

 

Mis comentarios:

Lejos de un mensaje moralista o de consciencia, me parece que en los negocios (y en la vida) se debe dar una impresión. Es esta impresión la que hace que los clientes se sientan atraídos hacia nosotros y nos permitan formar parte de sus proyectos y sus negocios.

Coincido con la opinión de Brown, en el hecho de que debe existir una COMUNIÓN entre los Valores del cliente y de la Empresa. Al final de día, nosotros mismos (como clientes) compramos cosas o acudimos a servicios donde nos sentimos a gusto y vemos reflejados valores semejantes a los nuestros.

Obviamente los VALORES de la Empresa deben estar siempre claros y comunicados. Los Valores deben regir en todo momento las POLÍTICAS, los PROCEDIMIENTOS y cada parte de las CONDUCTAS e IMAGEN que la Empresa proyecta. Si así lo hacemos, los clientes lo sabrán y lo comunicarán. Acudirán con más gusto a nosotros. Nos permitirán ser sus socios.

Por último, considero que el factor RESPETO es algo valiosísimo. Un Empresa que no se respeta a sí misma, no puede respetar a sus Clientes ni a sus Empleados. Lo peor es que los Empleados ya no respeten a la Empresa, por que seguramente entonces, los clientes tampoco lo harán.

Saludos a todos.

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