INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: ¿Buscamos lo que necesitamos?, (1ª parte)

Se acerca el verano, lo cual para muchos es el equivalente a la etapa de PLANEACIÓN, previa al trazado y aprobación de los: Planes Estratégicos, Presupuestos, Planes de Mercadotecnia y sus consecuentes Planes Tácticos.

En este punto, las decisiones que se tomarán, se basan en alguna de las siguientes premisas, para alguno de nuestros productos, servicios o para la Empresa en Conjunto:

a) Seguimos como estamos

b) Cambiamos o ajustamos algunos puntos

c) Innovamos completamente

        d) Lanzamos algún producto o servicio.

Cualesquiera que sea la decisión Estratégica, existen una serie de procesos y subprocesos de acciones que se llevarán a cabo. Es en este punto en dónde tenemos que darnos tiempo para hacer una [breve] pausa, ANALIZAR lo que está sucediendo y REFLEXIONAR.

Es aquí donde una adecuada toma de decisiones respecto a la Investigación que hacemos del mercado o los clientes, se vuelve fundamental.


Foto: www.jmp.bc.ca

Un poco de historia:

Aunque seguramente hemos crecido y nos hemos formado en el entendido de que la Investigación de Mercados existe, es curioso darnos cuenta que hace [apenas] 50 años, ésta disciplina se encontraba prácticamente en pañales. IMS Health, líder en investigación sindicada para el área de la salud se fundó formalmente en 1954.

De la misma época, surge la investigación dirigida y orientada a la opinión del CONSUMIDOR, siendo sin dudas P&G la Empresa mas agresiva y visionaria al respecto.

Desde entonces, hemos visto surgir una serie de recursos y empresas dedicadas a éstas disciplinas, que han venido a cambiar nuestros procesos de toma de decisiones con respecto al comportamiento de nuestros competidores o de la opinión de los consumidores finales.

A mediados del siglo pasado, se desarrollaron las técnicas de “Focus Groups”, diseñadas por mercadólogos norteamericanos, esencialmente dirigidas a detectar hábitos, usos y costumbres de los consumidores finales.


Y al CLIENTE: ¿Quién lo consulta?

Es hasta los años ochenta, cuando surge el concepto de “Cliente” como parte importante y primordial del negocio. La “orientación al cliente” toma cada vez mas poder y se supone que rige las acciones y los destinos de nuestra empresa.

Se acuñaron frases como “el cliente es primero” y “el cliente es nuestro principal activo”. Si bien, sabemos que tienen cierto (o bastante) grado de razón, no dejan de ser solamente frases cuando no estamos tomando en cuenta REALMENTE sus sentimientos y sus expectativas.

Durante los años 50s y 60s se desarrollaron una serie de productos y servicios basados principalmente en lo que la empresa necesitaba, o a la decisión de un equipo de ejecutivos, diseñadores o ingenieros.

Las empresas decidían lo que era bueno para el cliente, y las campañas promocionales y publicitarias trataban de convencer a los clientes de que ESO era lo que necesitaban.

Nadie le preguntaba al cliente.

No son pocas las empresas que continúan con ésta filosofía.

¿Y por qué no?, si la empresa ha sido exitosa y fue creada por visionarios, seguramente “algo estamos haciendo bien…”.

El problema es el no darnos cuenta de que siempre surgirán competidores con mejores propuestas o mejores productos y servicios; o simplemente con mejor imagen que nosotros.

El tratar a nuestros clientes como seres sumisos no pensantes, es un error común del que nos tenemos que alejar.

De la misma manera, el pensar que “cumplir con todos los caprichos” del cliente nos sale “caro” o resulta lo suficientemente atomizado para ser factible.


La PERCEPCIÓN.

En esta época de toma de decisiones, es muy importante el conocer un aspecto básico del comportamiento y la actitud de compra de nuestros clientes: La percepción.

¿Sabemos realmente qué necesitan?, o ¿solamente lo asumimos?

Debemos evitar al máximo, el error ocasional de ser arrogantes, y pensar que nosotros [ya] sabemos lo que el cliente necesita.

¿Realmente sabemos cómo nos ven? Es muy común asumir [de nuevo] que somos bien recibidos o bien percibidos.

Una ex – directora de Mercadotecnia de una gran Empresa de salud Norteamericana, reñía una vez a sus Gerentes tras escuchar de éstos que un cliente (gobierno) prefería a un competidor:

“¿…Pero que no han insistido Ustedes que el producto es de nuestra empresa?”, “¿Qué no conoce el señor (cliente) nuestro prestigio…?”.

Obviamente la respuesta podía ser sí o no; pero eso no era lo importante; lo importante es que el cliente en ese momento tenía la percepción de una Empresa CARA, y EXTRANJERA. Lo que fuera que esto significara no era importante, sino la percepción –para el cliente- de que esto no era positivo.

Nadie le había preguntado nunca su opinión.


¿Tenemos características, o tenemos VENTAJAS? ¿Son –realmente- ventajas para nuestros clientes?

Un error común es asumir que las características intrínsecas de nuestro producto son per se una VENTAJA.

En muchas ocasiones, el gran “orgullo” que sentimos, proveniente de nuestra área de Investigación y Desarrollo, y nos hace pensar que los complejísimos y modernísimos atributos de nuestro producto o servicio serán recibidos con los brazos abiertos por los clientes.

Una empresa Europea, lanzó al mercado un antidiabético. Este producto estaba a la vanguardia en investigación, dosificación, bajos efectos secundarios, etc…

El producto había sido adquirido de otra empresa, la cual vendió la licencia al encontrar que la molécula en cuestión, era un “hermano gemelo” de su producto líder en Diabetes. No necesitaban dos, así que licenciaron el segundo.

Cuando la empresa compradora lo tuvo, no dudó en lanzarlo al mercado con toda la pompa y circunstancia que la ocasión ameritaba. Se estableció una Fuerza de Ventas especial para Endocrinólogos y se le invirtió un presupuesto promocional relativamente adecuado.

El producto fue un verdadero fracaso. ¿Por qué? El producto era excelente, el target bien seleccionado, la información científica de primera clase y la Fuerza de Ventas estaba bien entrenada.

¿Qué ocurrió?: Nadie preguntó nunca al los clientes si necesitaban ese producto.

Cuando los Endocrinólogos [muy amablemente] recibían a los vendedores, éstos no lograban convencerlos. El producto era IDÉNTICO en atributos al mejor, el cual ya estaba bien posicionado con los Endocrinólogos. Repito: idéntico. Por lo tanto carecía de ALGO MEJOR.

Por si fuera poco, la empresa carecía totalmente de experiencia con esos clientes y en ese mercado. El mercado de Diabetes es un mercado muy delicado que basa mucha de la lealtad de sus clientes en los Servicios de Valor Agregado que presta: Glucómetros, Reactivos de diagnóstico, Líneas 01-800 de atención a clientes, videos, etc..

La empresa tenía: SOLAMENTE UN BUEN PRODUCTO. No tenía ninguna VENTAJA sobre los líderes en el mercado. A los médicos no les llamaba la atención.

En este sentido, el INVESTIGAR la percepción de los clientes sobre LO QUE REALMENTE NECESITAN, es una obligación previa a la Planeación de nuestras actividades de Comercialización. De no hacerlo, cometemos el error de movernos en un terreno difícil, con el vehículo inadecuado.

En la próxima entrega hablaremos sobre como identificar nuestras ventajas.

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